Ponoć mrówki wiedzą co robią. Zawsze tak myślałem, i zapewne nie tylko ja żyłem w takim przekonaniu. Gdy jako mały chłopak patrzyłem i obserwowałem, jak mrówki maszerują, sądziłem, że są pewne siebie, muszą mieć plan, że wiedzą, dokąd idą i po co? No bo jak inaczej wytyczałyby szlaki transportowe, budowały skomplikowane mrowiska, organizowały najazdy i robiły to wszystko, co zwykle robią mrówki, prawda? I jako dorosły facet, wciąż z takim przekonaniem funkcjonowałem. Także, jako już doświadczony menedżer coraz wyższych szczebli i stopni.

Okazuje się jednak, że – jak mawiał klasyk – tkwiłem w mylnym błędzie 🙂 Mrówki, wcale nie są małymi inteligentnymi konstruktorami, architektami, nawet wojownikami, przynajmniej nie w pojedynkę!

Gdy przychodzi chwila, że trzeba podjąć jakąś ważną decyzję, większość mrówek – naprawdę – nie ma pojęcia, co robić dalej. Co więcej, gdy się obserwuje pojedynczą mrówkę, jest się pod ogromnym wręcz wrażeniem jej bezgranicznej nieudolności. Naprawdę. Przekonajcie się sami i popatrzcie kiedyś, jak zachowuje się pojedyńczy owad.

• 

Potwierdzają to badania prof. Deborah M. Gordon. Ich efektem jest książka: Ant Encounters: Interaction Networks and Colony Behavior (niestety, jeszcze nie została wydana w Polsce, jej tytuł można tłumaczyć:  Spotkania z mrówkami: sieci interakcji i zachowanie kolonii)

Jak w takim razie można sensownie wyjaśnić sukces w kolonizacji naszej planety odniesiony przez blisko 12 tys. gatunków mrówek?

Sprowadzając rzecz do konkretów: mrówki wcale nie są inteligentne. Jak to? – zapytacie – ano tak!

To kolonia mrówek jest inteligentna. Wręcz wysoce inteligentna. Mrowisko jest bowiem w stanie rozwiązywać problemy będące absolutnie poza zasięgiem indywidualnego osobnika, takie jak znalezienie najkrótszej drogi do źródła pokarmu, rozdzielenie różnych zadań między robotnice czy obrona terytorium przed sąsiadami. Jako pojedyncze osobniki mrówki to małe tępaki, jako kolonia – reagują szybko i skutecznie na wyzwania, jakie stawia im każdego dnia środowisko, czy szerzej, Natura. Dokonują tego dzięki czemuś, co można by nazwać „inteligencją stada”.

Skąd się owa stadna inteligencja bierze? W jaki sposób proste działania osobników składają się na skomplikowane zachowanie grupy? Takie pytania, w kontekście działań zespołowych, grupowych można mnożyć. Oto tylko kilka przykładów.

• Jak setki pszczół podejmują zasadnicze decyzje dotyczące wyboru miejsca na barć, skoro wiele z nich proponuje inne opcje?
• Jak to się dzieje, że śledzie płynące ławicą tak precyzyjnie koordynują ruchy, iż zmienia ona kierunek w mgnieniu oka niczym pojedynczy, mieniący się srebrem organizm?
• Co sprawia, że potężne, wielosettysięczne stada wędrownych ptaktów, z taką precyzją przylatują w takie, a nie inne, konkretne miejsca? 

Kolektywne umiejętności zwierząt – z których żadne, w pojedynkę nie ogarnia sytuacji, ale każde wnosi wkład w sukces grupy – wydają się nadprzyrodzone nawet biologom.

Niemniej jednak w ostatnich dziesięcioleciach naukowcy dokonali intrygujących odkryć. I tak na przykład okazało się, że jedną z zasadniczych cech kolonii mrówek jest to, że nikt nimi nie rządzi. Żołnierze nie mają generała. Robotnice nie mają brygadzisty. Szokujące? Zapewne, w jakimś stopniu tak, ale prawdziwe!

Jedyna rola królowej polega na składaniu jaj. Mrowisko funkcjonuje sprawnie bez żadnego ustalonego z góry, hierarchicznego kierownictwa, nawet wówczas, gdy liczy pół miliona robotnic! Model sprawnego zarządzania się, a właściwiej rzecz ujmując organizowania się mrowiska – oparty jest na niezliczonych interakcjach między poszczególnymi mrówkami, z których każda funkcjonuje według bardzo prostych reguł. Takie układy i systemy nazywane są przez naukowców – samoorganizującymi się.

Zwolennicy turkusowych organizacji zdobyli właśnie kolejny punkt 🙂

Jeżeli znasz koncepcje mądrości tłumów prawdopodobnie przytakniesz ze zrozumieniem. W odpowiednich warunkach grupa – kolonia mrówek, zespół, firma lub cała korporacja – może wykazać się większą mądrością niż którykolwiek z poszczególnych członków tych zbiorowości. W każdym takim systemie adaptacyjnym interakcje między jednostkami prowadzą do trudnych do przewidzenia zachowań, a ich efekty bywają czymś zdecydowanie większym i korzystniejszym niż zwykłą wartością dodaną.

Niestety, ale wciąż – większość współczesnych menedżerów popełnia błędy, które dowodzą, że nie rozumieją, jak takie systemy działają oraz ile korzyści możnaby z takich rozwiązań wynosić. Umyka im fakt, że zachowania złożonego systemu nie można zrozumieć, a co dopiero zarządzać nim, na podstawie analizy kilku głównych jednostek, choćby nawet najwybitniejszych.

A do tego, niestety, bardzo często swoją aktywność wielu menedżerów sprowadza. Do wyciągania strategicznie ważnych wniosków w oparciu o relacje – jedynie – z kilkoma osoba, do obserwacji zaledwie kilku osób. Obca jest im najczęściej – umiejętna i właściwa obserwacja całego „stada” A to właśnie w dynamice i emocjonalności owego stada kryje się odpowiedź, dlaczego coś działa oraz dlaczego nie działa!

Z przywołanych badań prof. Gordon wynikają trzy ważne – także i biznesowo – wnioski:

• Po pierwsze, menedżerowie ekstrapolują zachowania indywidualne, by tłumaczyć zachowania grupowe. 

Tak jak przyglądanie się jednej mrówce nie pomoże zrozumieć zachowania kolonii, tak przysłuchiwanie się pojedynczym osobom nie da dobrego rozeznania w sytuacji rynkowej, wewnątrz firmy, czy, np. w potencjale konkurencji. 

Branie pod uwagę opinii kilku jednostek, które zazwyczaj skupiają się na subiektywnie postrzeganym własnym zysku (nie chodzi tylko o zysk finansowy, ale o szeroko rozumiane korzyści), a nie kolektywu doceniającego zjawiska masowe, może być szkodliwe i stanowić strategiczne zagrożenie np. dla całej firmy. 

• Po drugie, menedżerowie często nie zdają sobie sprawy, że zmiana jednego elementu złożonego systemu może wywołać niezamierzone konsekwencje rzutujące na całość. 
• Po trzecie, istnieje tendencja do nagradzania kilku wyróżniających się jednostek i równoczesnego ignorowania ich zależności od wsparcia otaczających je systemów. Wiele przedsiębiorstw, drużyn sportowych i przedsięwzięć z sektora rozrywkowego zatrudnia na przykład gwiazdy, aby szybko poprawić wyniki swojej organizacji. Przeważnie jednak osoby „przeszczepione” na nowy grunt nie spełniają pokładanych w nich nadziei, ponieważ zostały oderwane od ludzi, struktur i norm, dzięki którym, wcześniej, w poprzednich systemach – mogły błyszczeć. 

Amerykański think tank Brookings Institution (nota bene, którego przed laty miałem przyjemność być stypendystą) przeprowadził badania, w ramach których, przez ponad dekadę śledzono losy ponad tysiąca uznanych analityków rynku kapitałowego (tzw. equity analysts) i monitorowano zmiany ich wyników, kiedy przechodzili do nowych firm. Z projektu tego płynie przykry wniosek: „Kiedy firma zatrudnia gwiazdę, jej wyniki spadają, funkcjonowanie grupy lub zespołu, z którym pracuje, gwałtownie się pogarsza, a wartość rynkowa firmy maleje”. Wielu menedżerom ów fakt powinien zacząć dawać do myślenia.

Wszystkie trzy opisane błędy mają tę samą przyczynę: mylne założenia na temat wpływu jednostek na zachowanie złożonych systemów adaptacyjnych. Kiedy próbujesz osiągnąć cele na poziomie systemów, zastanów się dwa razy, zanim wprowadzisz zmianę na poziomie jednostek. Bardzo prawdopodobne, że nie przyniesie efektów, których oczekujesz.

A teraz, przez moment, zastanówmy się nad zagadnieniem rozdziału i delegowania zadań. Bo taka nauka dla menedżerów płynie także, a jakże 🙂 z obserwacji mrówek.

Deborah Gordon prowadziła, co opisuje w swojej książce – badania nad mrówkami żniwiarkami. Kolonia tych mrówek codziennie rano wie, ile robotnic wysłać w teren po prowiant. Ta liczba jest zmienna, zależna od warunków.

„Zaopatrzeniowcy odkryli ostatnio zagłębie smacznych nasion? Trzeba będzie więcej robotnic, by przetransportować tę obfitość do mrowiska. Nocna burza uszkodziła mrowisko? Trzeba będzie zatrzymać więcej robotnic, by zajęły się usuwaniem powstałych szkód. Robotnica może być jednego dnia pracownikiem remontowym, a drugiego śmieciarzem”

W jaki sposób kolonia to reguluje, skoro nikt nią nie rządzi? 

Deborah Gordon ma hipotezę. Mrówki porozumiewają się za pomocą dotyku i sygnałów zapachowych. Gdy jedna mrówka spotyka drugą, obwąchuje ją czułkami, chcąc się dowiedzieć, czy należą do tej samej kolonii i gdzie spotkana mrówka ostatnio pracowała (mrówki, które wychodzą poza mrowisko, wydzielają inną woń niż te, które pracują wewnątrz). Robotnice-zaopatrzeniowcy codziennie rano, zanim wyruszą z mrowiska, czekają, aż wrócą z porannego patrolu robotnice-zwiadowczynie. Gdy zwiadowczynie wchodzą do mrowiska, stykają się przelotnie czułkami z zaopatrzeniowcami. 

Dla zaopatrzeniowca kontakt ze zwiadowczynią jest bodźcem do wyjścia z mrowiska. Ale tych zetknięć, co ciekawe musi się nazbierać kilkanaście w odstępach mniejszych niż 10 sekund, dopiero potem zaopatrzeniowiec wyrusza. 

Chcąc sprawdzić, jak to działa, Gordon przechwytywała robotnice-zwiadowczynie po wyjściu z mrowiska. Po odczekaniu pół godziny mistyfikowała powrót zwiadowców przez podrzucanie przy wejściu do mrowiska szklanych paciorków. Paciorki były pokryte bądź zapachem zwiadowczyń, bądź zapachem robotnic z brygady remontowej mrowiska lub też były bez zapachu. Tylko koraliki z zapachem zwiadowczyń skłaniały robotnice-zaopatrzeniowców do wyruszenia z mrowiska.

Wniosek: zaopatrzeniowcy na podstawie częstości zetknięć ze zwiadowczyniami ustalają, czy można bezpiecznie wyjść. Jeśli napotykają zwiadowczynie z dużą częstotliwością, to znaczy, że pora wyruszyć po prowiant. Jeśli nie, lepiej poczekać. Może jest duży wiatr? A może nieopodal zaczaiła się jaszczurka?

Zaopatrzeniowiec nie wraca, póki czegoś nie znajdzie. Im mniej jest pokarmu na zewnątrz, tym dłużej go trzeba szukać i tym później robotnica wraca. Im więcej jest dostępnego pokarmu, tym szybciej docierają zaopatrzeniowcy. Nikt więc nie decyduje, czy to dobry dzień na znoszenie pokarmu. To znaczy decyduje kolektyw, a nie żadna konkretna mrówka.

Na tym właśnie polega inteligencja stada: proste istoty przestrzegają prostych zasad, a każda działa, opierając się na informacjach z najbliższego otoczenia. Żadna z nich nie ogarnia sytuacji ogólnej. Żadna mrówka niczego innej nie każe. Rozumiesz? A teraz pomyśl, na ile te postawy, zachowania oraz rozwiązania można przenieść i efektywnie wykorzystać – do Twojego zespołu, firmy, grupy osób, którą kierujesz?  

Wniosek generalny, tak naprawdę jest jeden, ale fundamentalnie ważny, bo być może – dla wielu menedżerów – zmieniający ich postrzeganie metodologii zarządzania. Nawet najbardziej skomplikowane zachowania mogą być koordynowane za pomocą prostych zależności i rozwiązań.

Wszak każdy świadomy menedżer winien wiedzieć, że zarządzanie, w swojej istocie, polega na upraszczaniu.
Na niczym więcej!