Co prawda, to pytanie może wywołać (i zapewne wywoła) wiele gorących dyskusji, sporów i obrodzi w pełne oburzenia protesty, ale będę bronił – jak niepodległości – tezy, że TAK!

I wcale nie dlatego, że jestem nieprzejednanym w wyrażaniu poglądów, opinii, że zamykam się na argumenty, i głosy niekoniecznie zgodne z moją wizją świata. Nie, nie dlatego. „Feedback jest mocno przereklamowany” – to wniosek z wielu poważnych i potwierdzonych badań, ale i moich osobistych doświadczeń, jako top menedżera, szkoleniowca wreszcie psychologa relacji, który od ponad dwóch dekad działa w przestrzeni biznesu.

Zacznijmy jednak od początku. 

Czym jest feedback? Wg najpopularniejszej, ale i chyba najbardziej trafnej definicji, to termin z zakresu psychoterapii grupowej, treningu komunikacji interpersonalnej i szkoleń. Oznacza wypowiedź uczestnika zdarzenia, w której ujawnia on swoje spostrzeżenia dotyczące zachowania i wypowiedzi innego uczestnika zdarzenia. Informacja zwrotna może być wykorzystana przez uczestnika interakcji, w celu poprawy sposobu realizacji omawianych zadań, sposobu komunikacji, postaw, zachowań, itp.

Nie wiedzieć czemu, zjawisko feedbacku (inna sprawa, że różnie, często zupełnie nietrafnie definiowanego) od kilku lat zaczęło robić zawrotną wręcz karierę, zwłaszcza w połączeniu z innymi zjawiskami związanymi z tzw. samorozwojem. Tak się modnie złożyło, że nieomal wszyscy, także i tutaj na #LinkedIn – uczą feedbacku, namawiają na feedback, przekonują do jego zbawczego wpływu na ogólny dobrostan wszelkich relacji/sytuacji. Specjaliści od feedbacku mnożą się jak grzyby po deszczu, a sam feedback obrósł już tyloma określeniami, że za chwilę powstanie zapewne, odrębna dziedzina wiedzy – feedbackologia, mająca swoich kapłanów, wyznawców, a w tle, jak zawsze, wielkie pieniądze 🙂 

Tymczasem feedback jest tylko jedną z bardzo wielu form poprawiania efektywności naszego postępowania. Nie jest przy tym formą ani najskuteczniejszą, nie jest wcale najłatwiejszą, nie jest także najbardziej prostą w realizacji. Wręcz przeciwnie, wymaga szeregu czynników, od fachowej świadomości psychologicznej i socjologicznej, mocno osadzonej w kulturze empatii, wymaga też wiedzy, realnej, praktycznej i merytorycznej w przedmiocie udzielanej komuś informacji zwrotnej, wreszcie do tego, aby był sprawczy potrzebna, wręcz niezbędna jest bezwarunkowa i świadoma zgoda osoby, której feedback udzielamy, co do tego, iż chce go otrzymać. 

Feedbacku się nikomu nie narzuca, feedback musi być świadomie oczekiwany. Tylko wtedy ma sens i działa!

Terroryzowanie innych oraz otoczenia przez domorosłego “psychologa”, “trenera kompetencji miękkich” lub innego “coacha rozwoju”, iż będzie feedbackował > przynosi efekt dokładnie odwrotny od planowanego. Co więcej, takie zachowanie wobec osoby, której ów feedback siłą narzucamy wpędza ją w kompleksy, niszczy jej poczucie właśnej wartości, zaburza u niej równowagę psychiczną i antropologiczny oraz kulturowo-społeczny dobrostan.

Na koniec ważne, a może i najważniejsze: feedback nie może sprowadzać się do kurtuazyjnych stwierdzeń w stylu “ świetnie Ci poszło”, “podoba mi się Twoja prezentacja” lub “dobrze, ale mogłaś/eś zrobić to lepiej”. Takie stwierdzenia nie są, i nigdy nie były żadnym feedbackiem! To po prostu opinie – mające wartość wyłącznie subiektywnego poglądu. Ich rozwojowa, relacyjna wartość jest – dosłownie – żadna! 

Feedback, aby miał sens musi być konkretny ale i szczegółowy. Niezbędnie fachowy, co do omawianej kwestii/sytuacji/zdarzenia, ale i nie oceniający. To nie ocena, ale informacja, bazująca na wiedzy, znawstwie i fachowym doświadczeniu osoby, która tego feedbacku udziela. Feedback ma napędzać mądrością, a nie hamować egzaltacją i subiektywnymi ocenami. Koniec. Kropka. 

Feedback w biznesie i pracy

Analiza minionych błędów to podstawa w zarządzaniu organizacją, projektami i ludźmi, to fundament każdej kalorycznej relacji. Nieumiejętnie zrealizowana, nader często jednak pozostawia pracowników/współpracowników z poczuciem, że zostali obarczeni winą za niepowodzenia i porażki, a ich pracy nikt właściwie nie docenił. A taka demotywująca aura unosząca się w przestrzeni relacji zespołu, działu to więcej niż zapowiedź katastrofy.

Dlaczego informacje zwrotne są tak nieskuteczne? 

Głównym powodem jest to, że – zgodnie ze swoją nazwą – dotyczą przeszłości. Kiedy ktoś przekazuje Ci informację zwrotną, zakotwicza Cię właśnie przeszłości, wspólnie analizujecie Twoje przeszłe, byłe zachowania, słowa, działanie, postawy. Takie osadzanie się na tym, co było > utrudnia skupienie się na przyszłości, ponieważ wszystko, o czym usłyszysz, dotyczy wyłącznie tego, jak schrzaniłeś sprawę lub co poszło nie tak, a nie jak powinieneś postępować w przyszłości. Było, minęło. Feedback to nie proces czarownic z płonącym stosem, ale oparta na doświadczeniu, empatii i wiedzy podróż ku przyszłości, lepszej, efektywniejszej, sprawniejszej. Nie zajedziemy daleko na autostradzie życia wpatrzeni, może i uważnie, zaangażowanie ale we wsteczne lusterko!

Przeróżnej maści “eksperci” wmawiają wszystkim wokół, że proszenie o informację zwrotną ma kluczowe znaczenie, ponieważ w ten sposób się uczymy i rozwijamy, znacznie poprawiając naszą efektywność. To bujda, w dodatku na mocno zużytych resorach! Nazywam taki stek bzdur wprost: psychologicznym humbugiem!

Wg nieskończenie wilkiej liczby badań > opinie z przeszłości, udzielane nam przez osoby trzecie, mają – tak naprawdę – niewielki wpływ na nasze wyniki. Co więcej, w ponad jednej trzeciej przypadków ma to faktycznie, ale bardzo negatywny wpływ na naszą wydajność “tu i teraz” oraz w przyszłości.

Badania opublikowane przez APA (The American Psychological Association*) wskazują, że na ok. 24 000 analizowane przypadki, w ponad 30% sytuacji, udzielony feedback spowodował pogorszenie efektywności o blisko – uwaga – 40%! Pozytywny wpływ feedbacku zanotowano natomiast, zaledwie w ok. 17% badanych przypadków, a łączny wzrost efektywności nie przekraczał 10%!) Cenię przekonania, ale liczby nie kłamią!

Nie chcąc zanudzać Was naukowymi uzasadnieniami i wnioskami, dopowiem jeszcze, że z badań tych wynika wprost, iż feedback wcale nie jest uniwersalnym panaceum na wszystkie bolączki, dobrym dla bezwarunkowo każdej osoby. 

Feedback działa, owszem, ale punktowo, w konkretnej sytuacji, z konkretnymi ludźmi, jeśli zostanie zrealizowany zgodnie z kanonem sztuki, i zasadami, o których wcześniej wspomniałem.

Co ciekawe, zwłaszcza w przypadku kobiet informacje zwrotne mogą być nieprzydatne, a wręcz deprymujące i kryzysogenne. 

W słynnym badaniu przeprowadzonym przez prof. Shelley Correll i prof. Caroline Simard ze Standard University – przeanalizowano ponad 2000 feedbackowych sytuacji w 33 firmach z sektora zaawansowanych technologii i świadczących usługi profesjonalne (b2b). Okazało się, że w porównaniu z mężczyznami, kobiety otrzymywały informacje zwrotne, które były mniej powiązane z sytuacjami biznesowymi, których feedback miał dotyczyć, a także były bardziej niejasne i trudniejsze do wdrożenia. W większości przypadków osadzane były w subiektywnie postrzeganych przekonaniach związanych z wartościowaniem płci. Generalnie, od kobiet albo więcej wymagano (48% analizowanych przypadków), albo więcej im wybaczono (39%). Obiektywną wartość miał feedback wobec kobiet zaledwie w 13% przypadków! W przypadku mężczyzn wartość ta wahała się w granicach 27-28%

Na pytanie, postawione w tytule tego artykułu – Czy feedback jest mocno przereklamowany? – odpowiedź zdają się przynosić badania przeprowadzone na zlecenie Harvard Business School. 

W ramach projektu, 200 osób poproszono o udzielenie feedbacku, po spotkaniu rekrutacyjnym, osobom ubiegającym się na stanowisko korepetytora. Ów feedback miał zostać udzielony w dwóch opcjach:

• „klasycznie”, zaraz po spotkaniu/rozmowie rekrutacyjnej
• oraz pisemnie, 48 godzin po rozmowie.

Ci, których poproszono o wyrażenie opinii zaraz po spotkaniu, zwykle podawali niejasne komentarze wraz z ogólnymi pochwałami, na przykład „wydaje się, że spełniasz większość wymagań”, „fajnie wypadłeś”, „zachowywałaś się profesjonalnie”. 

Natomiast Ci, którzy zostali poproszeni o udzielenie pisemnej porady (feedbacku), byli bardziej krytyczni i skłonni do szczegółowych, fachowym uwag i propozycji zmiany postępowania przez kandydata. 

Feedback, zrealizowany ustnie „zaraz po spotkaniu” – wskazywał zaledwie 9% propozycji i sposobów zmiany zachowania w trakcie rozmowy i 14% korekt poprawiających samo CV aplikującego. Natomiast konsultacje przedstawione w pisemnej opinii – wymieniały aż 33% sposobów ulepszenia CV i 44% więcej sposobów poprawy zachowania w czasie rozmowy. 

Generalnie, naukowcy ale w sukurs przychodzą im praktycy, top menedżerowie, na co dzień komunikujący się fachowym feedbackiem ze współpracownikami – potwierdzają, że udzielanie porad z pewnym opóźnieniem wobec feedbackowanego zdarzenia prowadzi do głębszego zastanowienia się nad przyszłymi działaniami, jakie może podjąć osoba potrzebująca wskazówek. W związku z tym ludzie poproszeni o udzielenie porady, ale nie teraz, “od razu” – lecz za kilka dni, z pewwnym dystansem do zdarzenia/sytuacji, są bardziej skłonni do krytycznego, a więc efektywnego i wartościowego myślenia o strategiach, które dana osoba mogłaby zrobić, aby ulepszyć swój sposób działania.

Oczywiście, dobrze jest wiedzieć, gdzie poszedłeś źle lub czego brakuje w Twoim występie. Ale ważniejsze od tego jest poznać odpowiedź na pytanie > jak to ulepszyć? 

Wniosek, jaki wypływa z tych wszystkich analiz i badań jest niebywale prosty. W zdecydowanej większości przypadków, warto skoncentrować się na pytaniu o radę i bez presji poprosić o nią, choćby miała zostać udzielona za kilka dni, zamiast nadgorliwie prosić o natychmiastową informację zwrotną lub z taką natychmiastową reakcją samemu się komuś narzucać! 

Co nagle, to po diable. To sprawdza się także w przypadku feedbacku. Niestety. 

* Kluger, A. N., & DeNisi, A. The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin

** Shelley J. Correll and Caroline Simard, Vague Feedback Is Holding Women Back

*** David A. Garvin i Joshua D. Margolis, Research and analysis, The Art of Giving and Receiving Advice