Osoby mające doświadczenia pracy w różnych organizacjach, niezależnie od pełnionej funkcji czy stanowiska mogą na własnym przykładzie zaobserwować, że nie ma firm idealnych, mogą być tylko wystarczająco dobrze funkcjonujące. W każdej firmie, na każdym etapie jej rozwoju znajdzie się jakiś element, który nie działa tak dobrze jak zaplanowano lub jak nam się wydaje, że powinno.

Nie ma firmy idealnej

Zdarza się, że świetnie funkcjonujący dział sprzedaży nagle słabnie i znacznie spadają zyski firmy, po wprowadzeniu nowej osoby na stanowisko logistyka mnożą się konflikty z działem handlowym, chociaż każdy stara się jak najlepiej wykonywać swoje zadania, dobrze pracujący do tej pory zespół projektowy traci motywację do pracy i przestaje efektywnie realizować ustalone cele, w firmie zaczynają pojawiać się konflikty i traci ona swój dobry wizerunek zewnętrzny. Zjawiska te wydają się typowe i pewnie osoby zarządzające potrafią wymyślać sposoby na rozwiązanie tych niekorzystnych sytuacji. Prawdziwy problem pojawia się wtedy, kiedy „nic nie działa,” kiedy nie możemy znaleźć przyczyny trudności, albo kompletnie nie rozumiemy, co się zepsuło w naszym systemie.

Coraz częściej do pracy z trudnościami pojawiającymi się w organizacji trenerzy i doradcy wykorzystują metodę ustawień systemowych. Jest ona oparta na doświadczeniach pracy z rodzinami według Berta Hellingera. Praktycy pracujący tą metodą wyraźnie podkreślają różnicę istniejącą pomiędzy systemami rodzinnymi i organizacyjnymi. Do rodziny należy się przez całe życie, z firmy można odejść, chociaż ta decyzja nie jest łatwa i zwykle uwzględnia czynniki zewnętrzne panujące na rynku pracy.

Często pozostajemy w organizacji kosztem własnych wewnętrznych nastawień emocjonalnych, przekonań, postaw, osobistej satysfakcji z wykonywanej pracy. Zdarza się również, że nasze doświadczenia rodzinne są przenoszone na sferę pracy zawodowej i wpływają na generowanie problemów w organizacji, np. lęk prze awansem, tworzenie niejasnej struktury przez szefa zespołu, brak honorowania dokonań pracowników, niejasne zadania na poszczególnych standowiskach, powtarzające się konflikty interpersonalne w zespole.

Koncepcja pracy z organizacjami metodą ustawień powstała około 10 lat temu i rozwija się intensywnie na zachodzie Europy, szczególnie w Niemczech, stopniowo również w innych krajach. Metoda ustawień organizacji swoją wzrastającą popularność zawdzięcza między innymi faktowi, że w stosunkowo krótkim czasie można osiągnąć wgląd w powiązania systemowe, w ich niekorzystny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, jak również znaleźć optymalne rozwiązanie. W poszukiwaniu korzystnej alternatywy nie jest konieczna praca z całym zespołem organizacji, co zmniejsza koszty przedsiębiorstwa związane z działaniami szkoleniowymi i treningowymi. Pracując z przedsiębiorcą, osobą zarządzającą, kierownikiem, można zrezygnować z udziału całej załogi w procesie rozwiązywania konkretnych trudności organizacyjnych.

Ustawienia systemowe znajdują zastosowanie w poszukiwaniu odpowiedzi na bardzo różne zagadnienia:

• przyczyny konfliktów w miejscu pracy;
• problemy na poziomie zarządzania i kierowania firmą;
• spadek motywacji pracowników;
• szybsze osiąganie celów, efektywna realizacja zadań;
• strukturalne i personalne zmiany w przedsiębiorstwie;
• zainteresowanie klientów produktem;
• trudności w skutecznym prowadzeniu negocjacji;
• problemy finansowe firmy;
• problemy z rozwojem firmy i pracowników;
• trudności w komunikacji i przepływie informacji w przedsiębiorstwie;
• znalezienie właściwego dla siebie miejsca w firmie;
• wybór optymalnej dla siebie ścieżki rozwoju zawodowego;
• poszukiwanie pracy, którą mamy szansę utrzymać.

Wykorzystanie rozwiązań pokazujących się dzięki pracy metodą ustawień organizacyjnych uzależnione jest od odwagi przedsiębiorców, ich wcześniejszego przygotowania bądź pozytywnego doświadczenia z metodą jako taką oraz od osobistej gotowości na zobaczenie zupełnie innego obrazu niż mieliśmy w głowie do tej pory.

Metoda ma charakter wyraźnie praktyczny, nie tworzy się w niej skomplikowanych teorii dotyczących organizacji, formułuje się jednak podstawowe prawa i zasady funkcjonowania organizacji jako dynamicznego systemu, którego potrzeby muszą być zaspokojone, aby mógł on istnieć i rozwijać się.

Organizacja potrzebuje władzy

W organizacji nie ma potrzeby tworzenia mitów, że wszyscy są równi, relacje zbyt partnerskie, niewyraźna rola osób zarządzających powoduje chaos, poczucie niejasności, co do norm i zasad oraz własnego miejsca w organizacji. Pracownicy czują się w takim systemie niepewnie, przeżywają często skrywaną złość, wykazują gotowość do konfrontacji i walki o władzę i pozycję. Nie rozumieją zasad kierowania i nie mają określonego wzoru przywództwa w firmie. Powoduje to długotrwałe problemy w organizacji, brak sukcesu w realizacji celów i zadań również o charakterze finansowym. Przykładem braku wzorca władzy w organizacji może być sposób zarządzania oparty na zbyt partnerskim dialogu szefa z niektórymi podwładnymi, przekazywanie ważnych informacji w sposób nieformalny, brak umiejętności brania przez szefa odpowiedzialności za trudne decyzje.

Organizacja potrzebuje hierarchii

Hierarchia w organizacji dotyczy pełnionych funkcji oraz stażu w przynależności do firmy.

Najwyższą pozycję zajmuje tu właściciel lub założyciel firmy. Jemu zawsze należy się szacunek. Trzeba również pamiętać, że stworzył miejsca pracy dla innych i to dzięki niemu istnieje organizacja. Nie można go wykluczać przy podejmowaniu strategicznych, ważnych decyzji w firmie, zwłaszcza gdy dotyczą istotnych zmian czy prób restrukturyzacji. Pomijanie właściciela lub co gorsza podejmowanie działań, o których wiemy, że mogą być przedmiotem sporu czy jego niezgody, bez dyskusji z nim, powoduje poważne konsekwencje dla całego systemu. Taka sytuacja zwykle skutkuje zwiększaniem się poziomu niejawności w systemie (organizacji) i wywołuje silne napięcia i lęk pracowników. Hamuje to rozwój firmy i osób w niej zatrudnionych.

Miejsce, które pozostałe osoby zajmują w hierarchii powinno zależeć od ważności ich funkcji i użyteczności dla właściciela.

W organizacji pracownicy, którzy byli w niej wcześniej, tworząc kulturę firmy zajmują wyższą rangę niż osoby nowe. Nowy prezes, otrzymuje wtedy należną pozycję ze względu na pełnioną funkcję, ale zgodnie z porządkiem należy przypisać mu niższą rangę niż pracownikom o większym stażu (znacznie mniejszy jest również jego wkład pracy w realizację zadań w firmie). Taki sposób widzenia miejsca w organizacji ma istotne konsekwencje dla sposobu kierowania i zarządzania. Wyraźnie widać, że postawa charakterystyczna dla młodych menadżerów, zmierzająca do wprowadzania szybkich zmian może nie przynieść im pożądanego sukcesu. Ważne jest, aby najpierw uzyskać wsparcie od tych, którzy byli w organizacji wcześniej. Słuchając ich stanowisk i dyskutując z nimi własne pomysły i inicjatywy nowy prezes ma większą szansę na skuteczne zarządzanie i rozwój. Wszystko dzięki uszanowaniu tego, co zastał.

Prawo przynależności do organizacji zyskuje się dzięki swojemu wkładowi w jej potencjał

Wkładem każdego pracownika jest jego wiedza, kompetencje, zdolności, które pożytkuje na rzecz firmy i współpracuje z innymi członkami zespołu. Jeśli pracownik został zatrudniony na stanowisku lub w roli, do której nie ma wystarczających kompetencji (np. po znajomości) powinien z firmy odejść albo zostać zwolniony. Inaczej stanie się źródłem konfliktu, powstawania poczucia niesprawiedliwości u innych pracowników, spadku efektywności pracy zespołu i całej firmy. W takich organizacjach bardzo trudno wprowadza się system ocen pracowniczych. Osoby zarządzające i kierujące często uważają, że jest to wręcz niemożliwe. Pracownicy natomiast bardzo potrzebują obiektywnych ocen i domagają się uznania ich kompetencji i zmiany stanowisk tych osób, którzy nie mając kwalifikacji zajmują nienależne miejsce w firmie.

Niekorzystne skutki mogą mieć również sytuacje, kiedy zwalnia się pracowników bez uzasadnionej przyczyny bądź przyczyna zwolnienia jest ukryta przed innymi pracownikami. Zespół przeżywa wtedy silne poczucie zagrożenia, poczucie winy, lęk. Zaczyna bardziej skupiać się na relacjach niż na zadaniach. Pracownicy pozostający w takim systemie przestają się identyfikować z organizacją, zaczynają poszukiwać innego miejsca pracy.

Opisane prawo stawia szczególne zadania przed działami personalnymi, osobami, które zajmują się procesem rekrutacji i selekcji, szkoleniem pracowników i kadry kierowniczej, są odpowiedzialne za tworzenie procedur oceniających personel firmy.

Równowaga w dawaniu i braniu, czyli zasada sprawiedliwej wymiany

Jeśli wkład pracowników w działalność firmy nie jest adekwatnie wynagradzany, powstaje stan braku równowagi. Taka sytuacja skutkuje znacznym spadkiem motywacji pracowników, co obniża efektywność realizacji celów i zadań. Dotyczy to zarówno zbyt małych wynagrodzeń, jak i nieproporcjonalnie wysokich w stosunku do wkładu pracy. Zespół mający poczucie nierównowagi będzie skupiał się na rywalizacji, zaburzona zostanie współpraca. W emocjach może dominować poczucie zagrożenia, niesprawiedliwości, braku uczciwości. Na poziomie komunikacji można spodziewać się funkcjonowania plotki, skupiania na relacjach. Prawdopodobne jest także zjawisko „markowania pracy.”

Organizacja potrzebuje realizacji zadań

Pracownicy pracują efektywnie i rozwijają się, jeśli znają zadania i cele, jakie mają zostać osiągnięte. Jeśli jest inaczej, mają skłonność do zajmowania się sobą, problemami w relacjach, narzekaniem na zarząd, plotkowaniem, tworzeniem struktur nieformalnych. Wynika stąd, że dla właściwego funkcjonowania organizacji konieczne jest zadbanie o nowych pracowników, zwłaszcza tych, którzy po raz pierwszy podejmują pracę bądź nie pracowali na takim stanowisku. Oni szczególnie potrzebują precyzji i jasności, żeby efektywnie realizować swoje zadania. Inaczej, będą długo czuć niepewność i dezorientację. Nauczą się też nadmiernej koncentracji na społecznej stronie pracy, a nie na celu i zadaniu.

Za osiągnięcia należy się uznanie

Szczególne osiągnięcia i zdolności pracowników powinny być zauważane i doceniane. Kierownik ma tu do dyspozycji nie tylko system motywacji finansowej ale również pochwały i zdania świadczące o uznaniu. Jeśli pracownicy nie doświadczają sytuacji gratyfikacji swoich zasług mają tendencje do odejścia z firmy, przestają się z nią identyfikować.

Niezaangażowani muszą odejść

W organizacji może być tylko ktoś, kto jej potrzebuje, a jednocześnie dobrze pełni istotną dla jej działania funkcję. Pracownik, który już nie potrzebuje organizacji, a mimo to w niej pozostaje może popełniać poważne błędy. Ich następstwem może być silna demotywacja, utrata zaufania, spory i konflikty. Taki pracownik powinien odejść z systemu (organizacji). Ważne jest, aby odbyło się to w atmosferze wzajemnego szacunku. Jest to konieczne dla dobrego funkcjonowania organizacji, daje też szansę pracownikowi na dobre wejście w nowe miejsce pracy.

Każdy powinien zajmować właściwe miejsce

W organizacji należy dbać, aby pracownik zajmował właściwe dla swoich kompetencji miejsce. Czuje się wtedy dobrze, pewnie, spokojnie może realizować swoje zadania. Chętnie wykorzystuje energię dla potrzeb firmy. Jeśli pozycja pracownika jest nienależnie wysoka, budzi się w nim nadmierne poczucie wyższości, nie szanuje innych, co osłabia zarówno pracowników, jak i cały system organizacji. Sytuacja związana z zajmowaniem niewłaściwego miejsca w organizacji jest częstą przyczyną problemów organizacyjnych. Dotyczy zwłaszcza firm, w których zatrudniani są pracownicy bez doświadczenia czy kompetencji na kierowniczych stanowiskach lub organizacja z pobudek finansowych proponuje bardzo szybki awans osobom bez odpowiednich kwalifikacji (tańszych od doświadczonych pracowników).

Stare musi zostać uszanowane przez nowe

Niektórzy menadżerowie mają tendencje do wprowadzania szybkich zmian i odcinania się od tradycji organizacji. Kierują się poglądem, że nowoczesne jest znacznie lepsze od tradycyjnego, odrzucają stare wzorce, nie dostrzegając w nich żadnych zasobów.

Tymczasem okazuje się, że efektywne wprowadzanie czegoś nowego ma szansę powodzenia tylko wtedy, gdy zostanie uhonorowane stare jako cenna baza. Nowe idee i pomysły często nie przynoszą organizacji sukcesu, jeśli są niezgodne z tradycją firmy, nie szanują jej, odcinają się od niej.

Praca ustawieniowa, dotycząca różnych problemów w organizacji odbywa się najczęściej na spotkaniach prowadzonych przez doświadczonego doradcę, trenera („ustawiacza”), który posiada gruntowne szkolenia z zakresu metody i dobrze zna strukturę organizacji. Potrafi więc odnieść przedstawione prawa do konkretnego systemu, w taki sposób, aby poszukiwać skutecznych sposobów rozwiązania problemu. Praca ta może mieć charakter grupowy, lub indywidualny (konsultacje, doradztwo personalne, coaching). Jeżeli jakiś członek organizacji wyższego czy niższego szczebla ma do rozwiązania problem związany z wewnętrznym funkcjonowaniem firmy to robienie ustawienia z członkami tego zespołu jest niemożliwe. Temat ustawienia może wymagać dużego stopnia dyskrecji. Dzieje się tak zwykle przy zgłaszaniu następujących problemów:

• analiza i diagnoza problemu klienta w organizacji;
• zlokalizowanie konfliktu i jego źródła;
• podejmowanie decyzji przez klienta w organizacji;
• analiza związków pomiędzy problemami w organizacji a uwikłaniami rodzinnymi;
• zmiany w hierarchii organizacji: awans/degradacja i ich konsekwencje;
• trudności ze znalezieniem miejsca w systemie organizacji;
• konflikty w zespole.

Doradca wspólnie z klientem podejmuje decyzję, czy praca ustawieniowa będzie miała charakter indywidualny, czy można ją zrobić w grupie niezwiązanych ze sobą zawodowo i osobiście osób.

Przykłady z praktyki

Córeczka tatusia…

Joanna otrzymała propozycję pracy na stałym etacie. Stanowisko, jakie jej zaproponowano było zgodne z jej kwalifikacjami i zainteresowaniami. W firmie miałaby możliwość awansu, współpracy z kompetentnym zespołem. Warunki finansowe były dla niej bardzo korzystne. Początkowo bardzo się ucieszyła, ale ciągle zwlekała z decyzją. Pracodawcy nalegali, a Joanna czuła coraz większy lęk… W ustawieniu za swoich pracodawców wybrała mężczyznę i kobietę (firmę prowadziło małżeństwo). Kiedy stanęła naprzeciwko nich okazało się, że bardzo silna relacja łączy ją z mężczyzną, kobieta odwraca się i nie patrzy, a Joanna czuje silną potrzebę bliskości, ale bardzo boi się podejść bliżej do reprezentanta szefa, jest wzruszona…

Klientka kojarzy sytuację z ustawienia z tym, co przydarzyło się w jej rodzinie. Okazało się, że Joanna miała bliską relację ze swoim ojcem. Kiedy zdała na studia, mimo wyraźnego sprzeciwu ojca, wyprowadziła się z domu. Ojciec nie zaakceptował tej sytuacji. Wkrótce potem zginął tragicznie… Joanna uświadomiła sobie swoją tęsknotę za ojcem i lęk przed nawiązywaniem bliskich relacji, również w sytuacji pracy (wiązanie się umową, chociaż chętnie pracowała realizując w firmach różne projekty i odchodziła po ich zakończeniu), aby ochronić się przed doświadczeniem straty… To był pierwszy krok w poszukiwaniu rozwiązania.

Przykład Joanny pokazuje jak silny bywa związek uwarunkowań rodzinnych z naszymi decyzjami, wyborami zawodowymi.

Nie szanował władzy…

Janek kolejny raz spada z „wysokiego stołka”. Jest wściekły i rozżalony. Znów powtarza się podobny schemat, zostaje zwolniony po 2 latach pracy, kiedy właśnie zakończył organizację nowego działu w firmie… W ustawieniu (indywidualnym) okazuje się, że „figurka” reprezentująca Janka stoi w samym centrum. Naprzeciwko siebie Janek ustawił prezesa (figurkę znacznie mniejszą). Figurki reprezentujące zespół Janka stały razem, ale nie patrzyły na niego, szukały wsparcia w organizacji… „Jeśli ktoś nie szanuje władzy, musi po prostu odejść…”.

Okazało się, że Janek rzeczywiście nie miał szacunku dla żadnego ze swoich przełożonych w każdej z firm, w której pracował. Uważał, że oni nic nie potrafią, podważał decyzje prezesów, nie informował ich o dokonywaniu ważnych zmian w firmie. Nie dbał również o swoich pracowników, nie uznawał ich wkładu pracy, co oznaczało, że zespół musiał poszukiwać sposobów na odnalezienie przynależności do organizacji. Pracownicy nie posiadali też dobrego wzorca władzy i przywództwa. Upłynęło dużo czasu zanim Janek mógł przyjąć nowy obraz sytuacji.

Przedstawiony przykład ilustruje działanie zasad „porządku” w organizacji. Pokazuje również, jak trudno zobaczyć tło własnych zachowań, kiedy jesteśmy członkiem systemu (tu: organizacji). Ustawienie pokazuje często zupełnie inny obraz.

Uwodzicielka…

Zarząd bardzo dużego przedsiębiorstwa postanowił wprowadzić system ocen okresowych dla pracowników. W czasie szkoleń na ten temat okazało się, że pracownicy niższego szczebla odnoszą się do projektu z dużym entuzjazmem, natomiast u wielu dyrektorów i kierowników sytuacja oceniania budzi poważny opór… W ustawieniu szukaliśmy miejsca OCENY w systemie organizacji. Ocenę reprezentowała piękna, młoda kobieta i okazało się, że jest możliwe, aby była atrakcyjna zarówno dla pracowników, jak i dla dyrektorów i kierowników. Opór znacznie się zmniejszył, gdy dla osób mniej kompetentnych, zatrudnionych na stanowiskach „po znajomości” znaleziono nowe miejsca w organizacji – odpowiadające ich kwalifikacjom. Po ustawieniu grupa mogła spokojnie zająć się opracowaniem korzyści, jakie przynosi system ocen szefom i pracownikom.

Powyższy przykład pokazuje, jak odnalezienie właściwego miejsca w organizacji powoduje spokój i harmonię w systemie.

Podsumowanie

Metoda ustawień organizacyjnych jest nowym sposobem pracy ze strukturami firmy. Nie jest jedynie techniką. Można z powodzeniem wykorzystać w pracy doradczej jej filozofię, sam sposób myślenia o systemach organizacji. Rozwija się intensywnie dzięki swojej skuteczności i prostocie. Pozwala na szybkie odkrycie uwikłań systemowych, jakie niekorzystnie wpływają na organizację i znalezienie pozytywnego rozwiązania. Może zaoszczędzić czasu i pieniędzy niejednemu pracodawcy. Udział w pracy tą metodą wymaga osobistego zaangażowania i chęci przyjrzenia się problemowi z całkowicie zaskakującej perspektywy.

Zapraszamy do współpracy ✌️

#

Literatura

1. Beitinger, H. (2006). Organizational Constellations in Individual Consulting Sessions – Emergency Solutions or a Good Solution in an Emergency?
2. Kwasiborska, E. (2005). Hellinger w biznesie.
3. Szewczyk, A. (2002). Czerpiąc ze źródła. O metodzie ustawień systemowych Berta Hellingera. Warszawa: SPES.
4. Tieger, P. D., Tieger, B. (1995). Rób to, do czego jesteś stworzony. Warszawa: Studio EMKA.
5. Tarkowska, M. (2005). Ustawienia organizacji, czyli czas to pieniądz. Warszawa: Serwis HR.
6. Weber, G. (2004). Terapia systemowa Berta Hellingera. Gdańsk: GWP.