„Przywództwo nie jest dominacją, lecz sztuką przekonywania ludzi do osiągania wspólnego celu”. W tym stwierdzeniu Daniela Golemana, amerykańskiego psychologa, twórcy pojęcia „inteligencja emocjonalna”, zdaje się zawierać najlepsza odpowiedź na pytanie o przepis na bycie skutecznym liderem.

Współczesne przywództwo, zwłaszcza to realizowane w czasach powszechnego dostępu do informacji, a tym samym transparentności osób, wartości, idei oraz organizacji, to nie jest władza dla samej władzy, zamknięta w wieży z kości słoniowej. Jego skuteczny w swoim efekcie model – powinien być oparty na fundamencie składającym się – przede wszystkim – z partycypacyjnych i kooperacyjnych rozwiązań. Hierarchia ustępuję w nim miejsca paradygmatowi autentycznej współpracy.

Trzeba bowiem wiedzieć, że odwieczny przecież konflikt hierarchii ze współpracą to, w swej istocie, ścieranie się dwóch filozofii działania. Jedna jest oparta na strukturze i władzy, druga na życzliwości, otwartości, a przede wszystkim pomocy.

Ewolucja społeczna, kulturowa, ale i przemysłowa sprawiły, że w życiu prywatnym mamy już pełną, mierzalną świadomość, iż lepsza jest kooperacja. Tymczasem w życiu zawodowym wciąż wielu menedżerów, przedsiębiorców, ludzi biznesu ulega kuszącej fascynacji hierarchią. Niestety.

Historyczny kontekst hierarchiczny

Historia cywilizacji uczy, że hierarchie powstały głównie po to, aby członkowie organizacji zbudowanych w taki sposób mogli czuć się bezpiecznie. Hierarchia to wszak „święta władza” (gr. hieros — święty, arche — władza).

Tak, tak. Hierarchia zapewnia poczucie pewności poprzez utrwalenie i znajomość własnego miejsca w strukturze oraz swojego zakresu odpowiedzialności. To zaś sprawia, że wszystko (pozornie) jest jasne, zaplanowane, oczywiste i przewidywalne. Zdaje się nieść spokój. Święty spokój. Ale to mit. Prawda, na przestrzeni historii społeczeństw, narodów i jednostek wcale tego nie potwierdza!

Wartość hierarchii jako formy integrowania działalności rośnie tym bardziej, im bardziej autorytarny jest system organizacyjny. Przywiązanie członków organizacji do hierarchii oznacza, że oczekują oni od przełożonego zaspokojenia swojej własnej potrzeby pewności i bezpieczeństwa.

Co ważne, przełożony nie występuje w takim modelu w roli opiekuna, ale pełni funkcję dowódcy lub eksperta. Różnica jest dość istotna. Do „lidera-opiekuna” podwładni mają zaufanie wynikające z wiary, że chce on uchronić ich przed kłopotami. Jego skuteczność w rozwiązywaniu problemów merytorycznych ma drugorzędne znaczenie.

Natomiast do „lidera-dowódcy lub eksperta” ma się zaufanie wynikające z wiary, że ma on rację w sprawach merytorycznych. Nie musimy takiej osoby lubić, ale z całą pewnością jej ufamy. Poczucie pewności i bezpieczeństwa zapewnia więc w tym wypadku lider, który uwalnia podwładnych od nieznośnego ciężaru rozwiązywania problemów, na jakie napotykają oni w pracy, szerzej – swoim życiu, biorąc ten obowiązek na siebie.

Aby jednak tak było, należy przyjąć istotne założenie, ba – kluczowe dla tego modelu zarządzania. Otóż: „szef ma zawsze rację, nawet wtedy, kiedy jej nie ma”. Z założenia tego wynikają trzy grupy stereotypów kulturowych:

🔵 stereotyp 1 – stabilności relacji władzy,

🔵 stereotyp 2 – jednoznaczności postanowień,

🔵 stereotyp 3 – asymetrii pozycji przywódcy i podwładnych.

Wzory kulturowe składające się na pierwsze dwa syndromy służą bezpośrednio zaspokajaniu potrzeby pewności i bezpieczeństwa. Natomiast stereotyp asymetrii pozycji lidera i podwładnych oznacza akceptację dużego dystansu społecznego, który te pozycje dzieli, co z kolei utwierdza podwładnych w przekonaniu o potrzebie podporządkowania się kierownikowi. W ten sposób rodzi się i mandatuje hierarchia.

I jeszcze jedno ważne spostrzeżenie – przypisywanie szczególnego znaczenia stosunkom hierarchicznym, obecnym przecież w historii ludzkości na przestrzeni wielu wieków, ba tysiącleci – wynika z przekonania, że hierarchia jest prawem naturalnym, które obowiązuje powszechnie. Wszystko ma budowę hierarchiczną, wszystko oparte jest na stosunku nadrzędności i podporządkowania. Relacje między ludźmi uważa się więc jako z natury hierarchiczne: zawsze ktoś jest w pozycji nadrzędnej, a ktoś w pozycji podporządkowanej.

Akceptując taki stan rzeczy, należy więc dążyć do tego, aby częściej zajmować pozycję nadrzędną. Świadomość posiadania władzy chroni przed poczuciem bezradności oraz przeświadczeniem, że nic się nie znaczy, albo że inni są o tym przekonani. Dążenie do władzy przejawia się najczęściej w skłonności do nadmiernej kontroli działań oraz w uporze i bezkompromisowości w realizowaniu swoich zamierzeń.

Tak więc każdy komuś podlega i nad kimś panuje. Przykrości spowodowane przez kogoś, kto znajduje się od nas wyżej w hierarchii, można sobie rekompensować, dając odczuć naszą przewagę tym, którzy zajmują w tej hierarchii niższe pozycje od naszej. Właśnie na zasadzie hierarchii oparty był mechanizm „fali” w wojsku oraz w innych środowiskach, w których hierarchia jest podstawą relacji społecznych.

Co ciekawe, zdaniem wielu socjologów, owa „fala” uzupełnia formalną hierarchię, zwiększa liczbę relacji nadrzędności i podporządkowania, odpowiadając w ten sposób zwiększonemu, społecznemu zapotrzebowaniu na władzę, a w każdym bądź razie jej poczucie.

W kulturze hierarchii władza uważana jest za synonim prestiżu, znaczenia społecznego, co powoduje tendencję do pięcia się w górę i traktowaniu tych zabiegów jako naturalnej i jedynej drogi awansu. Awansuje się przecież w górę, nie w poprzek, prawda?

Nagrodą jest satysfakcja płynąca z „konsumowania” władzy. Typowe dla tej kultury jest określenie przywództwa jako realizowanie własnych celów rękami innych ludzi. Prawo do instrumentalnego traktowania podwładnych jest na gruncie kultury hierarchii uważane za oczywiste. Konsumowanie władzy polega na satysfakcji jaką odczuwa kapral musztrujący żołnierzy, marszałek przesuwający figury na makiecie pola bitwy, cieć otwierający bramę spóźnionemu mieszkańcowi i prezydent w państwie.

Hierarchizację władzy uważa się za wygodny sposób wyładowania agresji i napięć w stosunkach między ludźmi. A jeśli ktoś nie ma podwładnych, to zawsze przecież może się wyżywać na swojej rodzinie, swoich dzieciach, którymi — wedle tradycji — ma prawo rządzić suwerennie.

Mit skuteczności modelu hierarchicznego – upada

Z tak mocnego przekonania o powszechności i trwałości hierarchii wynika brak akceptacji dla wszelkich działań, które ten ład hierarchiczny naruszają, podważają go, kwestionują i kontestują, jak np. serdeczne traktowanie zwierząt lub dopuszczanie dzieci do zabierania głosu w towarzystwie dorosłych. Obrońcy hierarchii z nieufnością i pogardą odnoszą się do tych, którzy zabiegają o prawa dzieci, zwierząt i wszelkich grup społecznych, które czują się dyskryminowane.

Aby hierarchia mogła dawać poczucie pewności i bezpieczeństwa, relacje władzy muszą być stabilne. Tylko wtedy bowiem mają szansę ukształtować się i utrwalić emocjonalne więzi łączące przywódcę z podwładnymi.

Przykro to stwierdzić, ale Polacy wydają się mieć szczególne predyspozycje do kultury opartej na hierarchii. Wynika to z bardzo wielu uwarunkowań, głównie kulturowych i historyczno-społecznych. Dlaczego tak uważam?

Niestety i wciąż przecież podstawową zasadą wpajaną polskim dzieciom w odniesieniu do relacji społecznych jest kult przeciętności, poskramianie ambicji i odmawianie wartości przejawom zaspokajania potrzeb uznania i samorealizacji.

Zwroty typu „pokorne cielę dwie matki ssie”, „jeśli nie potrafisz, nie pchaj się na afisz” – każdy z nas nieraz i nie dwa słyszał w dzieciństwie. W środowisku hierarchicznym za normalnych ludzi uważa się tych, którzy nie mają ambicji, którzy pracę traktują jak karę za niezawinione przez siebie grzechy, i którzy chcą po prostu dotrwać do emerytury, chyba że uda się wcześniej załatwić jakąś rentę. Czyż to wszystko nie jest właśnie takie polskie?

Syndrom jednoznaczności postanowień

Ogromne nadzieje pokładane w hierarchii wiążą się również z oczekiwaniem, że dzięki niej łatwiej będzie można rozwiewać wątpliwości. Tęsknota za ewangeliczną jednoznacznością „tak, tak — nie, nie” wyrasta z potrzeby pewności i bezpieczeństwa, z lęku przed doświadczaniem trudności wyboru. Przecież każdy lubi podejmować decyzje, ale tak niewielu jest gotowych ponosić ich ryzyko i konsekwencje.

Tymczasem jest tak, że we współczesnym złożonym i zmiennym świecie bardzo trudno jest o sądy jednoznaczne, które by nie były zarazem prostackie. Doskonale opisał to Jose Ortega y Gasset (1883-1955) w swoim „Buncie mas”.

Przygotowanie do życia w tych warunkach polega na nauczeniu się dokonywania samodzielnych wyborów, otwartości na racjonalne argumenty i gotowości do korygowania własnych poglądów.

Zwolennicy autorytarnych koncepcji wychowawczych zupełnie się z tym nie zgadzają, wychodząc z założenia, że skoro ludzie wiedzą co jest słuszne a co nie, to pluralizm poglądów jest demoralizujący.

Negatywny stosunek do pluralizmu wynika więc z tendencji do maksymalnego upraszczania procesów poznawczych, spowodowane niechęcią do wyrafinowanych analiz i inteligenckiego dzielenia włosa na czworo.

Bardzo pomocna okazuje się do tego silna hierarchia, w której brak wątpliwości przywódcy udziela się jego podwładnym. Nieprzypadkowo zatem tak bardzo zapadają w pamięć zachowania przywódców podkreślające jednoznaczność ich postanowień.

Takie np. jak prostota środków człowieka idącego najkrótszą drogą do celu i nie bawiącego się przy tym w żadne subtelności, którą zaprezentował Aleksander Wielki przecinając swym mieczem węzeł gordyjski. Któż z nas nie ekscytował się tym wydarzeniem?

W każdej sytuacji przywódca musi być pewny słuszności swoich decyzji i stojących za nimi racji. Żadna wątpliwość i niezdecydowanie ani na moment nie powinny zmącić klarowności jego intencji. Spokój i pewność siebie dowódcy prowadzą podwładnych do przekonania, że jest „pierwszym po Bogu”, że zawsze znajdzie wyjście z trudnej sytuacji.

Lider odgrywający rolę dowódcy nie może wszystkiego mówić podwładnym, odkrywać przed nimi rozmaitych zagrożeń i kontrowersji, a w szczególności nie wolno mu nigdy przyznawać się do błędu lub niemożności znalezienia rozwiązania. Jest bowiem ze sfery sacrum, a ta z założenia musi pozostać ogółowi nieznana.

Skąd bierze się ta niezachwiana pewność własnych racji, niewzruszone przekonanie o słuszności własnej oceny sytuacji? Z dogmatyzmu światopoglądowego, z megalomanii, z egoizmu połączonego z intelektualną i uczuciową gnuśnością?

Pewnie z wszystkiego po trochu. Przede wszystkim jednak bierze się to z uporczywej próby podporządkowania sobie rzeczywistości, krojenia jej na własną modłę, tak aby nie mogła zaskakiwać i zmuszać do ciągłego uczenia się.

Właśnie takie próby obiektywnie udać się nie mogą i powodują na ogół wiele zła, ale subiektywnie są źródłem wewnętrznego spokoju i poczucia dobrze spełnionego obowiązku. Próba wytłumaczenia komuś takiemu, że jest w błędzie, jest zwykle nieskuteczna.

W ten sposób w kulturze hierarchii lider oddala się coraz bardziej od swoich podwładnych. Ma nad nimi coraz większą władzę, ale zarazem coraz mniej może liczyć na wykorzystanie ich potencjału. Im silniejszy dowódca, tym bardziej jest on samotny. Nie bez słuszności mówi się przecież o „samotności długodystansowca”.